Los Procesos de Toma de Decisiones en las Cobranzas por Enrique Rosas González

Aunque los primeros estudios sobre procesos de toma de decisiones se remontan al siglo XVI con los aportes de Daniel Bernoulli (1700-1782), es sólo a partir de los años cincuenta cuando se desarrolló en el área de las relaciones internacionales una teoría sobre la toma de decisiones. El primer trabajo que surge dentro del análisis del proceso de toma de decisiones es el publicado por SNYDER, BRUCK y SAPIN en el año de 1954. Este enfoque conductista ha sido considerado por algunos críticos como uno de los aportes más relevantes en el estudio y compresión de la política exterior. 

        La teoría de la decisión centra principalmente su atención en el comportamiento externo del Estado, en los elementos que lo condicionan y en sus órganos de decisión. De esta manera la acción del Estado será la acción de las personas que actúan en su nombre. 

En el modelo racional o modelo clásico la opción del Estado representa la ejecución intencional de determinados actos. Los actos son ejecutados con el uso de medios y recursos lógicos y coherentes a fin de alcanzar los objetivos planteados. A lo largo de estas etapas, el Estado actúa de manera racional, cuantifica variables, analiza costos y beneficios y toma las decisiones más oportunas y convenientes. 

En “Essence of Decision, Explaining the Cuban Missile Crisis” (1971), Graham Allison incorpora dos nuevos modelos de decisión que a su entender vienen a complementar el modelo racional o modelo clásico. Estos modelos son el organizacional y el de política burocrática.

Para el modelo organizacional las decisiones del Estado son reflejo de las consideraciones y las opiniones que producen las distintas organizaciones adscritas a éste. Cada organización o ente produce una matriz de opinión que pudiera coincidir o discrepar con otras instituciones.

El modelo de política burocrática interpreta las decisiones del Estado a partir de las presiones políticas. Como señala Allison, “el resultado no depende, en consecuencia, de la justificación racional de la política o de procedimientos rutinarios de las organizaciones, sino del relativo poder y la habilidad de los implicados”.

        El éxito de una gestión de cobranza depende en gran parte del proceso de toma de decisiones. Las decisiones pueden ser buenas o malas. Una decisión acertada puede significar el cobro de una deuda importante. Sin embargo, una mala decisión puede tirar por la borda meses de esfuerzos.

A través de los modelos antes descritos podemos estudiar los procesos de toma de decisiones en las gestiones de cobranza. Estos modelos de análisis permitirían estudiar los eventos a partir de los comportamientos de las personas, de la empresa y de sus departamentos. 

Según el modelo racional, el ejecutivo de cobranza toma decisiones en base a sus criterios y puntos de vista. Los criterios empleados pudieran ser racionales, coherentes y hasta procedentes. No obstante, las decisiones pudieran también ser reflejo de nuestras emociones. Las decisiones personales pueden ser muy útiles e importantes. Hay momentos cuando las negociaciones exigen decisiones rápidas e inmediatas y un titubeo o una postergación de la decisión pudiera significar para la contraparte que quien negocia no tiene la autoridad, el interés o la capacidad para resolver los problemas. Por eso es importante contar con personal calificado en el área de la negociación y las cobranzas, con conocimientos en inteligencia emocional y con experiencia en el manejo de situaciones adversas que le facilite el proceso de toma de decisiones. 

A través del modelo organizacional las decisiones del ejecutivo de cobranza reflejan las disposiciones adoptadas por la empresa. La compañía puede establecer criterios muy amplios como el favorecer ciertos acercamientos comerciales, evitar la pérdida de clientes, etc., como también criterios muy cerrados como el no negociar con morosos, no apoyar el rescate de ciertas relaciones comerciales, etc. Sin duda alguna, el éxito de muchas estrategias de cobranza y de posibles decisiones a adoptarse va a depender en gran parte de la visión de la empresa dentro del área de negocios al cual pertenece.

Finalmente, desde el modelo de política burocrática las decisiones del ejecutivo de cobranza estarán influenciadas por las presiones que ejerzan algunos departamentos. En este sentido, ventas o el área comercial puede presionar porque se le despache a un determinado cliente, sin importar si éste ha cumplido a cabalidad con sus compromisos; o la gente de almacén puede presionar por la liberación de alguna mercancía que está retenida en sistema por el departamento de cobranza, etc.

         Ciertamente estamos en presencia de una gran brecha que separa a los dos departamentos más importantes de una empresa: ventas y cobranza.

Esta brecha lejos de desaparecer se ha incrementado de manera alarmante en gran parte de las organizaciones empresariales que operan en el mundo. Usualmente, las consecuencias de estas anomalías son pagadas con creces por las gerencias de crédito y cobranza. Recordemos que el principal objetivo de una empresa es la de generar bienes de riqueza (producir para vender), canalizando de ésta manera gran parte de sus esfuerzos hacia éstas áreas. 

FUENTES

Allison, Graham T. Essence of Decision. Explaining the Cuban Missile Crisis. Boston 1961.

Barbé, Esther. Relaciones Internacionales. Editorial Tecnos. España, 1995.

Del Arenal, Celestino. Introducción a las Relaciones Internacionales. Editorial Tecnos. España 1994.

Duroselle, Jean Baptiste. Todo Imperio Perecerá. Teoría de las Relaciones Internacionales. Fondo de Cultura Económica. México, 1998.

Richard C., Bruck, H. W., y Sapin, Burton. Decision-making as an approach to the study of international politics. (Foreign Policy Analysis Project. Princeton, 1954.

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